Innoveren, kun je dat leren?

De MBO-raad heeft een tijd geleden een project Innovatieregisseur gestart om de kennis binnen MBO-instellingen rondom innoveren te verbeteren. Daarvoor worden masterclasses georganiseerd.
Ik had er zelf nog nooit van gehoord. De aankondiging van een masterclass kwam ik bij toeval tegen. Op donderdag 29 maart ben ik samen met een collega naar Den Haag getogen om de masterclass van Joseph Kessels onder de titel ‘Innoveren, kun je dat leren?’ te volgen. Deze masterclass heeft mij toch wel een aantal nieuwe inzichten (maar ook wat dilemma’s) opgeleverd.

In een toelichting ging Kessels in op het resultaat van een onderzoek waarbij bij 14 innovatieprojecten gekeken werd naar de succesfactoren. Daarbij kwam naar voren dat factoren als ´creatieve onrust´, (ontwikkelen van nieuwe) materiedeskundigheid, autonomie en verantwoordelijkheid, (tijd nemen voor) reflectie, multifunctionele samenwerking, persoonlijke passie, commitment, (maar geen sturing) vanuit het management een belangrijke rol spelen. In een vervolgonderzoek werden 9 projecten nog anderhalf jaar zijn gevolgd. Uiteindelijk resulteerde dat in 11 innovatieprincipes, die in een artikel verder zijn uitgewerkt. (Het uitgereikte artikel 'Leren en innoveren' uit Opleiding & Ontwikkeling van Keursten en Verdonschot kon ik op internet niet terug vinden, wel een vergelijkbaar Engelstalig artikel.)
Het gaat daarbij om:

1. Formuleren van een urgent en intrigerend vraagstuk.
2. Vormgeven van een vernieuwend proces
3. Werken vanuit individuele drijfveren
4. Ongewone combinaties van materiedeskundigheid
5. Werken vanuit wederzijdse aantrekkelijkheid
6. Werken vanuit kracht (niet vanuit problemen, ‘het glas is halfvol’)
7. Creërend leren, samen iets maken
8. Gevoel ontwikkelen voor signalen en nieuwe betekenissen
9. Verbinden van interne en externe contexten
10. Werken aan een sociaal-communicatief proces
11. Werken aan competentie-ontwikkeling

Tijdens de masterclass werd een aantal projecten vanuit deze factoren bekeken. Welke factoren hebben bijgedragen aan het resultaat van het project. Een snelle blik bij de verschillende groepen liet zien dat vooral het eerste, het derde, het vierde en het zevende principe een rol spelen bij innovatieprojecten. In een vervolgronde werd onderzocht met wat voor interventies (niet: managen of sturen) gebruikt zouden kunnen worden om de andere principes binnen het traject een groter accent te geven. Die principes dragen immers ook bij aan het welslagen van een innovatie. Tijdens de masterclass kwam daar eerlijk gezegd niet zoveel uit, ik ben daar dus nog wel nieuwsgierig naar.

In de discussies kwamen die middag wel enkele interessante thema’s aan bod.

• Het verschil tussen verbeteren en innoveren, bijvoorbeeld. Als je een gewenste situatie definieert en een pad uitstippelt van hier naar de gewenste eindsituatie ben je niet aan het innoveren, dan ben je aan het verbeteren. Voor innovatie is het namelijk belangrijk dat er sprake is van nieuwe producten en processen, nieuwe manieren van denken. Het eindproduct van een innovatie is tijdens het innovatieproces nog helemaal niet bekend. Bij dit alles realiseerde ik me, dat de invoering van CGO volgens deze benadering eigenlijk helemaal geen innovatie is. Je bent bezig met het uitrollen van een nieuwe (nogal voorgedefinieerde) vorm van onderwijs. De echte innovatie zit hem veel meer in het bedenken van de oplossingen om het CGO goed uitgevoerd te krijgen.
• Een andere discussie ging over de manier waarop je een innovatie kunt ‘uitrollen’? Kessels gaf aan, dat je dat eigenlijk niet moet doen, dat op andere plaatsen in de organisatie mensen ook in de gelegenheid moeten worden gesteld om te leren. Op dat moment ontstonden er toch twijfels in het publiek: dat betekent dus dat het wiel op meerdere plaatsen moet worden uitgevonden? Na even doorpraten bleek dat de essentie van die discussie vooral te maken met het innovatief karakter van de (lerende!) organisatie. Als een innovatieve organisatie het doel is, is het een goede manier van doen. Als het echter gaat om het ‘uitrollen’ van de producten van de innovatie is het een ander verhaal. Een roc moet natuurlijk tot een zekere hoogte innovatief zijn om in te kunnen spelen op veranderingen. Dat betekent echter niet dat overal op het roc voortdurend door iedereen geïnnoveerd moet worden!
• Nog een andere discussie ging over de rol van het management. ‘De’ manager is in de regel meer gericht op het beheersen van de processen en de organisatie. Planning & Control, afrekenen, sturen. Allemaal slecht voor innovaties. Managers moeten er voor zorgen dat (bepaalde) mensen de ruimte krijgen om innovatief bezig te zijn maar er zich verder vooral niet mee moet bemoeien.

Een mooi voorbeeld dat naar voren kwam, was dat van een oogkliniek. Vanuit het idee dat mensen vaak veel stress hebben als ze aan hun oog moeten worden geopereerd en dat dat een risico vormt voor complicaties en infecties zijn ze daar op het idee gekomen om de kliniek helemaal vorm te geven van een vakantiereis. De intake vindt plaats in een ‘reisbureau’, een touroperator begeleidt de cliënten, er wordt een tasje met wat folders en een sleutelhanger uitgereikt en er wordt een foto gemaakt samen met de chirurg als afsluiter. Vanuit het publiek kwam de opmerking dat het hierbij ging om een éénmalige verandering, dat dat nog niet betekende dat de kliniek innovatief moest blijven zoals bij een bedrijf dat het moet hebben van steeds weer nieuwe producten (denk aan een Senseo of Beertender). ‘Mis’, aldus Kessels, ‘dit is één manier om het aantal infecties terug te dringen door stress tegen te gaan, maar het aantal complicaties is nog steeds niet gelijk aan nul, er zijn dus nog meer dingen te bedenken om nog beter te gaan presteren.’