Schooltijd dillemma's

De afgelopen weken heb ik het allemaal een beetje op afstand gevolgd: de protesten tegen de 1040-uren norm. En eigenlijk loop ik tegen een paar dillemma's aan.
De protesten richten zich vooral tegen de zinloze activiteiten die leerlingen te doen krijgen om de uren vol te krijgen: 'ophokplicht', noemen ze dat. "Wij willen kwaliteit, geen kwantiteit", aldus LAKS. Op zich ben ik het daar wel mee eens, maar het is maar de vraag of de kwaliteit gewaarborgd wordt, als het aantal uren omlaag gaat. Ik heb al eerder aangehaald, dat er meer nodig is om tot de meest vooraanstaande kenniseconomieën te horen: meer onderwijstijd zou daar eerder bij passen dan minder.

Het was de column van Frank van Kalshoven in de Volkskrant, die me triggerde: "De school die 52 weken per jaar open is". Hij noemt daarin 10 dingen, die toch wel vreemd zijn aan de manier waarop scholen met tijd omgaan. Een aantal van die punten komt ook terug in de uitgangspunten van het project Flexibel Leren: lange vakanties, zittenblijven, een vaste opleidingstijd, vast opleidingsstramien, allemaal zaken, die niet passen in een flexibele leerorganisatie.
(Momenteel wordt in de kader van dit project een simulatie van een flexibele leerorganisatie voorbereid, waarin gekeken wordt naar het loslaten van nog meer vastigheden: waarom zouden lessen altijd op het zelfde moment in de week moeten plaatsvinden, gedurende een vaste periode enzovoorts.)

Eén punt wordt in het verhaal van Frank niet genoemd: in het onderwijs werken medewerkers 1659 uur per jaar. Het optrekken van dat aantal tot pakweg 1750 uur per jaar zou een aantal problemen ten aanzien van uitval van lessen, vergrijzing en zo toch weer met pakweg 5% verkleinen. Het dillemma is, dat dat ongetwijfeld zal leiden tot veel protesten van docenten met als gevolg dat het wellicht nog moeilijker wordt om mensen te vinden. Als we echt iets willen maken van het competentiegericht onderwijs zullen we ook de heilige huisjes op zijn minst moeten onderzoeken!

KPC-groep en Educator gaan samenwerken

Vorige week ontving ik van de KPC-groep een mailtje met daarin de aankondiging dat KPC-groep gaat samenwerken met Educator. Nou is het op zich niet zo bijzonder dat twee partijen concluderen dat ze samen meer zijn dan elk apart. Het succes van de Senseo en de Beertender bewijst dat.
Wat (voor mij althans) wel bijzonder is, is het feit dat deze twee partijen elkaar gevonden hebben rondom het thema onderwijslogistiek.
Enkele vertegenwoordigers van de KPC-groep hebben ook geparticipeerd in de kenniskring Onderwijslogistiek en daar een prima bijdrage aan geleverd. Met name de invalshoek van 'drive' en 'motivatie' en het 'Brain-based Cognitiemodel' bleken interessante invalshoeken te zijn (kom ik een andere keer wel inhoudelijk op terug).
Educator is al vaker binnen mijn aandachtsgebied gekomen, het is er alleen nooit van gekomen om het eens nader te bekijken. Tot vandaag.
Samen met enkele vertegenwoordigers van ROC Midden-Nederland Koning Willem I ben ik met een collega naar een bijeenkomst geweest waarin beide partijen hun samenwerking nog eens over het voetlicht wilden brengen.

De bijeenkomst was in elk geval interessant. Toch heb ik aan het eind van de ochtend even aangegeven dat ik daar met een beetje met een dubbel gevoel zat. Enerzijds een goed verhaal gehoord, een prima presentatie gehad, in elk geval weer wat opgestoken. Aan de andere kant zitten we natuurlijk ook met twee commerciële partijen om de tafel die maar al te graag willen leren van (wees nou eerlijk) een paar voorlopers. Hoe zorg je nou voor een open discussie zonder het gevoel te hebben dat je je ziel en zaligheid zit te verkopen? Enerzijds een kwestie van het benoemen van de goede thema's, anderzijds ook een kwestie van vertrouwen. We zijn met zijn allen op zoek naar manieren om goed onderwijs te realiseren en deze discussies helpen daarbij.

De kern van het verhaal was, dat, om te flexibiliseren, je het curriculum moet decomponeren, zeg maar, uiteenrafelen tot kleinere eenheden. Daarbij moet je met name pedagogisch-didactische eisen goed in de gaten houden. Door bij de verschillende eenheden uit te gaan van Activity Based Costing is het ook mogelijk om de financiële kant van de onderwijsactiviteiten in kaart te brengen om op die manier te kunnen vaststellen of een bepaald onderwijsmodel financieel wel haalbaar is.
De eenheden worden gemetadateerd en opgenomen in een onderwijscatalogus. En dat is iets, waar Educator heel goed in blijkt te zijn. De applicatie biedt op die manier een ondersteuning van het opzetten van flexibele leerroutes. Daar zitten een aantal goed op elkaar afgestemde functionaliteiten omheen, het opzetten van studieplannen (PAP´s), het portfolio, de berichtenstroom tussen student en begeleider.
Een en ander past al heel aardig bij de uitgangspunten, die we bij Flexibel Leren hebben uitgewerkt. Waar de applicatie nog niet aan toe komt, is juist de geautomatiseerde ondersteuning van het toekennen van een ideale leerroute aan een student, gevolgd door een optimalisatieslag in de vorm van het toewijzen van de beschikbare resources. Dat moet leiden tot een optimale leerroute voor elke student in een uitvoerbaar programma voor de onderwijsorganisatie. Er is dus nog wel wat te doen!

Het programma is gebaseerd op de Service Oriented Architecture (SOA). Dat maakt het inzetten van onderdelen van het programma mogelijk. Nou heb ik niet zoveel verstand van deze materie, we zijn ook niet echt toegekomen aan wat dat dan betekent voor je huidige infrastructuur en applicatielandschap. Lijkt me dan ook een aardig thema voor een volgende bijeenkomst. Bij Educator hebben ze in elk geval gesnapt, dat je dus veel meer moeten denken in termen van functionele modules die slim aan elkaar gekoppeld worden in plaats van aan grote, integrale applicaties die uiteindelijk omvallen door hun eigen complexiteit en bovendien weer een hoop overlap geven met al bestaande functionaliteiten.

Natuurlijk kwam de hamvraag boven water: zijn er mogelijkheden om met een paar roc's aan de slag te gaan om een en ander in de praktijk te testen? Voor mijn roc geldt in elk geval: nu niet. Als we in een andere fase zouden zitten, misschien wel. Nu zijn we zelf met de implementatie van de onderwijssystemen in een fase beland, dat we dit er gewoonweg niet bij kunnen hebben, nog los van het feit, dat ik vanuit de onderwijslogistieke kant een paar dingen nog niet heb teruggezien.

Wil je je een eigen mening kunnen vormen? Educator is inmiddels geïmplementeerd bij o.a. Hogeschool Windesheim. Het (tussen)resultaat daarvan zal op EduExchange op 4 december in Nieuwegein worden gepresenteerd.

Massa individualisatie in het onderwijs

Sietske Waslander van de Universiteit van Groningen heeft al veel publicaties op haar naam staan over het onderwijs. Een recent artikel ging over Mass customization in schools: strategies Dutch secondary schools pursue to cope with the diversity-efficiency dilemma.
Rekening houden met de wensen van een individuele klant (maatwerk) vraagt een grotere diversiteit met zich mee. Diversiteit kost geld en is dus minder efficiënt. Bedrijven, die worden geconfronteerd met een dergelijk diversiteit-efficiëntie dilemma passen vaak een strategie van 'massa-maatwerk' toe. Het blijkt dat scholen, die met het zelfde probleem worden geconfronteerd vaak dezelfde strategie toepassen.
Onder 'mass customization' wordt verstaan: "the mass production of individually customized goods and services" ofwel "massaproductie van op het individu afgestemde goederen en diensten".

Het leek me nou eens interessant om te kijken of het artikel aanknopingspunten biedt voor een project als Flexibel Leren. In elk geval wordt aangegeven dat de literatuur heel positief is over het idee maar nauwelijks ingaat op mogelijke nadelen of problemen.

Het artikel noemt in eerste instantie een aantal mogelijkheden hoe organisaties om kunnen gaan met het diversiteit-efficiëntie dilemma met voorbeelden uit het onderwijs.

1. Cosmetische aanpassingen
   Vaak blijkt het al genoeg om naar buiten toe te zeggen dat je flexibel bent terwijl het onderwijs niet noemenswaardig is veranderd.
2. Uitstellen van de invloed van de klant.
   Maatwerk vereist invloed van de klant. Hoe meer die invloed zich in het productieproces laat gelden, des te meer problemen zal dat opleveren. Door die invloed pas heel laat in het traject toe te laten blijven de problemen beperkt. Denk aan een iPod (gewoon standaard productieproces, de klant stelt het apparaat gewoon in naar eigen voorkeur als hij het al gekocht heeft), denk ook aan IKEA: heel veel varianten mogelijk maar de klant maakt zijn keuze pas in de winkel. In het onderwijs komt dit terug in de vorm van modularisatie.
3. Samenwerking en combinaties.
   Door samenwerking te zoeken zijn er meer variaties te maken van producten of diensten. Denk aan een samenwerking tussen een VMBO en een MBO met gezamenlijke programma's.
4. Terugdringen van heterogeniteit
   Klinkt een beetje vreemd maar door in de markt van veel aanbod te gaan specialiseren kun je een bepaalde klantengroep aan je binden. Een vakschool of een gymnasium zijn hier voorbeelden van. De populatie is uitermate homogeen wat de complexiteit natuurlijk beperkt.
5. Extra resources
   Een grote variatie aan klantvragen kan natuurlijk ook opgelost worden door extra resources in te zetten, mits de klant daarvoor wil betalen, natuurlijk.
6. Digitalisering
   En natuurlijk, alles wat kan worden gedigitaliseerd kan op maat worden gemaakt. E-learning biedt veel mogelijkheden voor flexibiliteit.

Het artikel beschrijft verder een onderzoek onder een aantal scholen. Daarbij is gekeken naar een zestal variabelen (doelen, inhoud, doorlooptijd, leermateriaal, leeractiviteiten en roosters) waar de scholen op werden gescoord. Het resultaat liet vier typen scholen zien die min of meer hetzelfde scoorden op deze variabelen.

1. 'Guards': weinig variëteit
   Strategie: terugdringen van heterogeniteit, cosmetische aanpassingen (wat extra begeleiding)
2. 'Differentiators': variatie in inhoud en tempo
   Strategie: modularisatie, samenwerking
3. 'Economizers': variatie in leermateriaal en leeractiviteiten
   Strategie: schaalvergroting (grotere groepen met meer docenten)
4. 'Radical costumizers': veel variatie in alles.
   Staregie: extra resources tegen betaling (tussen de regels door lees je dat het gaat om Iederwijsachtige scholen, afhankelijk van bijdragen van ouders en vrijwillegers).

Wat verder opvalt, is dat geen enkele school uit het onderzoek gebruik gemaakt heeft van de digitalisering! Daar is wellicht nog veel te winnen.

Zetten we dit alles nou af tegen de resultaten van Flexibel Leren dan is de strategie, die daarin gekozen wordt vooral te vergelijken met de 'Differentiators': modularisering en samenwerking.
In elk geval zullen we voor de tweede fase op zoek gaan naar meer literatuur en voorbeelden van flexibiliseringsstrategieën als input voor de simulatie die gebouwd zal gaan worden. Ik houd me aanbevolen!

De Netwerkschool

Tijdens de managementconferentie voor het MBO werd dor Frank Kalshoven de Netwerkschool gepresenteerd. Een mooi initiatief van onder meer het Herontwerp MBO, ROC ASA, ThiemeMeulenhof, Kennisnet ICT op School en nog wat andere organisaties in samenwerking met de Argumentenfabriek om te kunnen onderzoeken hoe een 'moderne' school er uit zou kunnen zien. Als je het nog niet bekeken hebt, het is zeker de moeite waard om dat eens te doen.

Hoe realistisch is die netwerkschool nou eigenlijk? In een bijeenkomst met Frank Kalshoven en Kees Kraaijenveld van de Argumentenfabriek maakte ik al een opmerking over de begroting. Kees gaf aan nieuwsgierig te zijn naar mijn bevindingen. Dus ben ik maar eens gaan spitten.

De originele begroting met alle uitgangspunten is op de website van de Netwerkschool te vinden. Eén van de kernuitgangspunten van de netwerkschool is, dat het rendement van elke onderwijseuro verdubbeld moet worden. Dat is nogal een hoge ambitie maar snijdt hout. In het onderwijs wordt immers nogal wat geld op zijn zachtst gezegd, niet zo efficiënt besteed.
De originele begroting, gebaseerd op een leerlingenaantal van 4000 komt uit op een jaarlijks bedrag van een kleine 16 miljoen euro. De begroting kent natuurlijk een aantal globale uitgangspunten, vereenvoudigingen en aannames. Moet kunnen. Daarnaast zijn er een aantal voor het onderwijs nieuwe elementen in gebracht. Een school, die het hele jaar door geopend is, minder vakantie kent (6 weken voor zowel medewerkers als leerlingen). De salarissen zijn met 15% verhoogd omdat de medewerkers ook 15% meer werken.
Als je uitgaat van een start met 1000 leerlingen in het eerste jaar kom je na enkele jaren uit op het beoogde aantal van 4000. Het eerste jaar draai je met verlies (een investering van ruim 26 miljoen voor een schoolgebouw verdien je niet terug met 1000 leerlingen). Het break-even point wordt na 2 jaar echter al bereikt.

Nu toch wat kritische noten. Ik heb de begroting op enkele punten aangepast. (In het paars zie je de extra of de aangepaste velden met de oorspronkelijke waarden ernaast.)

1. Een openstelling van 52 weken en 6 weken vakantie door het hele jaar lijkt me niet reëel. Ik heb alle leerlingen en medewerkers een Kerstvakantie van 2 weken gegeven. Scheelt iets in de begroting, maar niet zoveel.
2. Er wordt uitgegaan van een werkweek van 36,86 uur. Hoewel er 5% van het budget uitgetrokken wordt voor scholing komen die uren niet in de werkweek terug. Blijkbaar is scholing iets voor de eigen tijd. Overigens gaat men momenteel uit van 10% van de tijd, maar dat hoeft natuurlijk niet te worden overgenomen.
   De medewerkers zijn blijkbaar ook nooit ziek en hoeven blijkbaar ook nooit te overleggen. Ik heb wat correcties aangebracht met wat consequenties voor begroting natuurlijk (+ 1 miljoen).
3. Blijkbaar hebben de medewerkers geen werkplek of computer nodig. Nu zullen de werkplekken wel in het gebouw verdisconteerd zijn, ik heb driekwart van de medewerkers toch maar een computer gegeven. Scheelt toch een paar ton.
4. Dan de verhoudingen medewerker - leerling. Eén medewerker op 250 leerlingen praktijkbegeleiding (terwijl de leerlingen toch eenderde van hun tijd in de praktijk doorbrengen) lijkt me niet realistisch. Slechts een minuut of 5 per week per leerling lijkt me erg aan de magere kant. Datzelfde geldt voor een begeleider op 200 leerlingen en collegezalen met 200 leerlingen voor gastlessen. En hoewel ik de aantallen dan nog steeds hoog vind, toch maar eens gehalveerd. Dat hakt er in. De begroting komt vervolgens boven de 20 miljoen (met als consequentie dat er geen break-even point meer wordt bereikt).

Los van de kosten, als er gekeken wordt naar de consequenties voor het gebouw: een collegezaal voor 200 leerlingen, open leercentra met in totaal meer dan 1300 werkplekken, en er zijn pakweg 175 overlegruimtes nodig die voor bijna 100% bezet zijn. Is dat haalbaar?

Ik zou op basis van die punten graag eens willen doorfilosoferen over de opzet van een Netwerkschool. De aannames, die er gemaakt zijn over bezettingsgraad en verhouding medewerker-leerling zijn natuurlijk heel algemeen. In de praktijk zullen die heel sterk gaan variëren tussen opleidingen. Hoe werken de principes van de Netwerkschool uit als je die voor een aantal opleidingen in een curriculum gaat gieten?

Er staat in oktober een bijeenkomst gepland voor onderwijsmanagers met de Argumentenfabriek over de uitgangspunten van de Netwerkschool. Wellicht geven bovenstaande punten wat voer voor discussie. Benieuwd naar het resultaat!

Nog een keer flexibiliteit

Het uitgangspunt van het competentiegericht onderwijs is het faciliteren van de student in zijn leertraject, in zijn competentieontwikkeling. Dat is in wezen ook de kern van de vraagsturing. De manier waarop momenteel in de MBO-sector wordt nagedacht over het inrichten van het onderwijs, de logistiek, de organisatie, de informatievoorziening is echter door de bank genomen nog steeds gebaseerd op aanbodsturing. Een opleiding wordt vormgegeven en ingericht vanuit een kwalificatiedossier. Daarbij worden weliswaar allerlei -min of meer nieuwe- didactische en pedagogische aspecten ingebouwd omdat die motiverend zouden werken of een hoger leerrendement zouden opleveren.
Onder de noemer van vraagsturing wordt wat flexibiliteit ingebouwd door het toepassen van wat organisatorische maatregelen. Die flexibiliteit blijkt in de bestaande context vervolgens lastig te organiseren waardoor allerlei uitvoeringsproblemen ontstaan: nieuwe wijn in oude zakken. Dat niet alleen, de vraag is ook of die flexibiliteit wel iets oplevert in termen van minder uitval, lagere onderwijskosten, een hoger maatschappelijk rendement (meer hoger opgeleiden).

Soms sta je verbaasd van jezelf. Als citaat zou het bovenstaande bij BON niet misstaan. Toch is het, wat mij betreft, geen kritiek op het competentiegericht onderwijs maar op de manier waarop we momenteel proberen er vorm aan te geven. Zelf ben ik een blij verkondiger geweest van het lego-blokjes model om opleidingen te flexibiliseren. En eerlijk gezegd ben ik ook niet helemaal van dat oude geloof afgevallen, ik denk dat het als een tussenstadium hard nodig hebben. Maar de conclusie, dat we nog een stap verder zullen moeten gaan om werkelijk vraaggericht onderwijs te kunnen realiseren, begint langzaam aan vorm te krijgen. Zo lang de sturing van het leertraject nog uit het programma komt en niet ingegeven wordt door de competentieontwikkeling van de student zijn we er naar mijn idee nog niet.

Het lego-blokjes model kent immers ook allerlei tekortkomingen. Het model is gebaseerd op het idee dat je een opleiding kunt samenstellen door een hoop van die blokjes naar eigen smaak en behoefte samen te voegen tot een opleiding. Door die blokjes heel onafhankelijk van elkaar te maken maakt ook de volgorde niet meer zo veel uit. Goed flexibel te organiseren dus. Vanuit het oogpunt van de competentieontwikkeling van een student lijkt het echter veel minder gunstig: die moet van al die losse blokjes in zijn hoofd maar weer één geheel zien te maken. En dat was nou juist wat we met het competentiegerichte onderwijs vanaf wilden.

Ik moet hier de komende (vakantie) weken maar eens goed over na gaan denken. Vooral door het eerst maar eens helemaal los te laten. (Je kent dat wel: je zit een hele tijd te staren op een sudoku puzzle, als je hem dan even weg legt en er na een tijdje weer naar kijkt zie je de oplossing ineens).

Als ik er voor de vakantie niet meer aan toe kom om nog wat berichten te plaatsen: Dan tot na de vakantie, tot blogs...

Competentiemeter (II)

Het vorig bericht over het meten van competenties werd door Frans Thijssen in een reactie nog eens aangevuld:

Een traject, waarbij de eindgebruikers (coaches en onderwijsbegeleiders), onderwijsinspectie (die een maatstaf moet ontwikkelen voor het beoordelen van het onderwijstraject) en vertegenwoordigers van de branche-organisaties (die tenslotte de kwalificatieprofielen hebben geschreven) samen een standaard ontwikkelen waarmee de competentiegroei van een deelnemer in kaart kan worden gebracht èn beoordeeld. Nu de bouwstenen er zijn (kwalificatieprofielen, standaardcompetenties en -componenten) moet de bouwtekening nog worden doorgesproken met de bewoners... anders dan bij de e-portfolio en edustandaard, waarbij vooral de technische afspraken gemaakt zijn maar de eindgebruikers er niks van snappen. Lees de definitie e-portfolio er maar eens op na...

In mijn eigen kring eens wat reacties gepeild over het idee om te gaan werken aan een gestandaardiseerde manier van competenties meten. Dat levert in elk geval inzicht in een groot aantal beren op de weg. Kenniscentra, die allemaal eigen methodieken aan het bedenken zijn, geautomatiseerde systemen, die allemaal zelf wat aan het inrichten zijn (op basis van wat hun belangrijkste klanten roepen), noem ze maar op. Naar mijn idee achterhaalde argumenten. Dus gewoon doen.
Dat het uiteindelijk uitgewerkt moet worden in (gedetailleerde?) technische specificaties lijkt me ook nodig (helaas voor Frans). Die zijn dan ook niet voor de gebruiker bedoeld maar voor de techneuten, die er chocola van moeten bakken!

Zoals in het vorig bericht al weergegeven: de PPS-methodiek van Cito lijkt me de moeite waard om eens nader ter onderzoeken. Dat levert een paar aardige hits op. Ik ga in elk geval het artikel Protocol Portfolio Scoring van Gerard Straetmans eens aandachtig lezen...

Competentiemeter

Naast het project Flexibel Leren wordt door Kennisnet momenteel een onderzoek uitgevoerd naar 'de competentiemeter'. De vraag was eigenlijk: wat zou Kennisnet kunnen of moeten ondernemen op het gebied van het registreren van de competentiegroei van studenten. Dan gaat het onderzoek gauw in de richting van het ontwikkelen van een tool om mbo-instellingen te faciliteren dat te gaan doen.
In een uitgebreide en vooral boeiende discussie met onder andere Frans Thijssen van ROC de Leijgraaf kwamen we eigenlijk tot een heel andere conclusie.

Een paar fragmenten uit de discussie:

• Het beoordelen van de student en het registreren van de behaalde resultaten (in de vorm van competenties) zijn twee aparte zaken. Het beoordelen moeten we vooral aan de experts overlaten! Het is wel belangrijk om je te realiseren dat het beoordelen (en dus het registreren van de resultaten) van competentie gerichte opdrachten erg lastig is. Vroeger gaf je een cijfer voor een proefwerk en uiteindelijk werd dat cijfer via wat algoritmen meegenomen in een totaalresultaat in de vorm van een rapport of cijferlijst. Nu moeten opdrachten op tal van competenties worden beoordeeld. Als dat heel nauwgezet gebeurt, dan is de hoeveelheid te registreren informatie een veelvoud van vroeger en zijn de algoritmes om te komen tot een eindresultaat (geslaagd of gezakt) heel wat lastiger te construeren. En dat, terwijl we het beoordelen juist meer integraal en eenvoudiger wilden maken.
• Even uitgaande van de kwalificatiestructuur hebben we te maken met een opleiding met daarin kerntaken, die onderverdeeld zijn in werkprocessen met daaronder competenties die elk gekenmerkt worden door een aantal componenten. Er bestaat een matrixrelatie tussen enerzijds de kerntaken en werkprocessen en anderzijds de competenties. Dat betekent, dat je de structuur van een kwalificatie niet zomaar in een gewone boomstructuur kunt weergeven.  Een bepaalde competentie komt immers in verschillende werkprocessen terug. Dat betekent, dat als ik binnen een bepaalde werkproces gewerkt heb aan een bepaalde competentie moet dat natuurlijk gerelateerd zijn aan diezelfde competentie bij de overige werkprocessen.
• De kwalificatiedossiers zijn door COLO doorzoekbaar gemaakt en op een website gezet. Nou zou het natuurlijk geweldig zijn als dat gebeurde op basis van één standaardlijst van kerntaken met de daaronder liggende structuren in een onderlinge samenhang. Op het moment dat je de hele lijst in de vorm van een XML-bestand inleest in een onderwijssysteem sla je een paar vliegen in één klap! Niet alleen hoeven de structuren dan niet nog eens opnieuw ingeklopt te worden in het eigen informatiesysteem, ook is de relatie tussen verschillende opleidingen gewaarborgd. Wanneer een student overstapt van de ene naar de andere opleiding of na een opleiding doorstudeert op een hoger niveau kunnen de behaalde resultaten in de oude opleiding meteen afgemeten worden aan de eisen van de nieuwe opleiding.
• Cito is natuurlijk de club die nadenkt over toetsen en assessments. Zij hebben dan ook een methodiek ontwikkeld om competenties te kunnen beoordelen: het Protocol Portfolio Score. Die methodiek lijkt me de moeite waard eens nader te onderzoeken omdat het aanknopingspunten biedt om (met wat werk onder de motorkap) het registreren van de resultaten van een competentiebeoordeling sterk te vereenvoudigen.
• Ook de relatie tussen het registreren van competentiegroei en studiepunten kwam aan bod. Een beetje kort door bocht komt het op het volgende neer: Competenties registreren: vooral aan de hand van formatieve beoordelingen om het leertraject te kunnen bijsturen, studiepunten registreren: vooral aan de hand van summatieve beoordelingen om de voortgang van het studietraject te kunnen monitoren én als formeel resultaat op basis waarvan een diploma kan worden uitgereikt. De twee beoordelingen lopen natuurlijk voor een belangrijk deel parallel en moeten ook beschouwd worden als elkaars spiegelbeeld. Het kan niet zo zijn, dat een student alle studiepunten heeft verzameld terwijl een aantal competenties nog niet zijn behaald of andersom.

Uiteindelijk ging het om de vraag op welke manier Kennisnet het traject zou moeten ondersteunen. Wat mij betreft niet met tooltjes. Dat is aan de softwareleveranciers. Mijn advies aan Kennisnet is: zet een traject op waarbij een standaard wordt gedefinieerd voor het beoordelen en registreren van de resultaten van het competentiegericht onderwijs, uitgewerkt naar een pakket van eisen waarmee de softwareleveranciers aan de slag kunnen. Een traject, vergelijkbaar met het vaststellen van de metadatastandaard of de e-portfoliostandaard dus.
Lijkt me een geweldige klus (en dan 'geweldig' in de zin van zowel groot als leuk).

Zelforganiserend vermogen

Al een tijd lang wordt er binnen het project Flexibel Leren en de Kenniskring Onderwijslogistiek nagedacht over het organiseren van competentiegericht onderwijs. Eén van de punten, die daarbij steeds naar boven komen, is het idee van het zelforganiserend vermogen.
Zelforganiserend vermogen houdt in feite in dat de betrokkenen zelf binnen bepaalde kaders oplossingen bedenken voor de situaties waarmee ze te maken hebben. Dat komt dan in de plaats van het van te voren plannen, regelen, organiseren en als het onverhoopt toch fout gaat, laten oplossen door de organisatie.
De meest gebruikte metafoor is die van het stoplicht (alles regelen, alle verkeersstromen voorspellen en bij elke combinatie een bepaalde stand van de stoplichten bedenken) en de rotonde (er zijn twee regels -we gaan allemaal rechtsom en het verkeer op de rotonde heeft voorrang- waarmee het systeem zichzelf organiseert).
De kunst is dan om de organisatie zo in te richten (kaders te bedenken) waarmee het systeem zichzelf kan organiseren, waarin het allemaal als vanzelf verloopt. (Binnen de logistiek zijn daar leuke voorbeelden van, eentje wordt er aangeduid met het 'kanban-systeem'.)

In de afgelopen week heb ik bij verschillende gelegenheden en met verschillende personen gediscussieerd over de vraag: hoe richt je nou een onderwijsorganisatie in zodat het zichzelf kan organiseren?
Natuurlijk zijn we er nog lang niet uit. De discussies hebben in elk geval een aantal kenmerken en aandachtspunten opgeleverd.

Centraal staat het idee van een resultaatverantwoordelijk team. Maar nu komen er een paar leuke aspecten boven water die meespelen bij de manier waarop je naar zo'n team zou moeten (zou kunnen) kijken. Denk daarbij aan uitspraken als 'het leerproces van de student staat centraal', 'de student heeft een eigen verantwoordelijkheid voor zijn leerresultaten'.  Dat levert het volgende beeld op:

1. Een team is dan meer dan alleen maar de medewerkers. Een groep medewerkers krijgt de eindverantwoordelijkheid over een bepaald aantal studenten uit de verschillende leerjaren van een opleiding. Die studenten maken deel uit van het team! Dat betekent ook dat (een vertegenwoordiging van) de studenten meepraat bij vergaderingen, meedenkt over de planning en de afspraken, mee evalueert, enzovoorts.
2. Als studenten deel uitmaken van een team lijkt het ook logisch dat de oudere jaars een rol spelen in de begeleiding, coaching, bijsturing van de jongere jaars. Daarmee wordt niet bedoeld dat van hen verwacht wordt, dat zij in de huid van een docent moeten kruipen. Ze nemen geen lessen over, worden geen coach (wellicht een tutor). Maar er is niets mis mee als het gedaan wordt in de context van competenties als leidinggeven, samenwerken, enzovoorts.
3. Essentieel in het geheel is de cultuur binnen het team. Het moet iedereen tussen de oren zitten wat het ultieme doel is: ervoor zorgen dat de studenten waarvoor zij verantwoordelijk zijn vanuit een goede positie de maatschappij in kunnen. Dat zal dan ook terug moeten komen in het uiteindelijk gedrag van alle leden van het team bij (dreigende) uitval.
   (In één van de discussies werd de vergelijking gemaakt met zo'n clubje toeschouwer dat toekijkt als er iemand in het water is gevallen, niemand voelt zich dusdanig verantwoordelijk dat hij er achter aan springt).
   Als zo'n 60% van de studenten zonder al te veel problemen door een opleiding rolt heb je altijd nog 40% die er meer moeite meer heeft. Die laatste groep heeft in verhouding meer aandacht nodig. Wellicht dat de 60% betere studenten het moeten doen met 40% van de aandacht. Dan kan 60% van de capaciteit besteeed worden aan de 40% zwakkere studenten. Een soort 80-20 regel dus maar dan met wat andere (volkomen fictieve) getallen. Dat is een andere benadering dan het 'dumpen' van studenten, die niet meekunnen.

Zoals gezegd, er valt nog veel meer over te filosoferen en te schrijven. Maar alles op zijn tijd. Overigens wordt binnen ROC de Leijgraaf wel nagedacht over een zelforganiserend systeem, waarbij teams onderwijsproducten ontwikkelen en die in de 'interne markt' van het roc aan de man brengen. Naarmate er meer studenten kiezen voor die onderwijsproducten krijgt het team meer studenten en dus budget voor verdere kwaliteitsverbetering, ontwikkeling nieuwe producten of uitbreiding. Het idee is intrigerend. De vraag is, of een dergelijke interne markt wel op die manier kan werken. Het vergt een voldoende groot aanbod, studenten die rationele keuzen maken, teams die gemotiveerd raken door hun succes en nog wat meer randvoorwaarden. Niettemin ben ik uitermate nieuwsgierig naar het resultaat...

Nog een keer onderwijslogistiek

Binnen het project Flexibel Leren gaat het alleerst om de vraag: waarom zou je willen flexibiliseren? Als het de boel een stuk makkelijker zou maken, zou het waarom wel duidelijk zijn. Het punt is juist dat flexibiliseren het allemaal een stuk moeilijker maakt.

Als je vooraf precies weet hoe groot je klantvraag is, je precies weet hoe je product en productieproces in elkaar zitten, dan kun je alles recht toe, recht aan organiseren. Als je je klant tegemoet wilt komen door hem meer keuzemogelijkheden te geven dan neemt de voorspelbaarheid af (in besturingstermen: de onzekerheid neemt toe). Besturen betekent in immers: besluiten nemen. Om een besluit te kunnen nemen heb je informatie nodig (in besturingstermen: informatie geeft zekerheid).

Competentiegericht onderwijs brengt een meer individuele benadering van het onderwijs met zich mee. In het hele onderwijs klinkt dan ook het credo: (het leerproces van) de student staat centraal. Iedereen een eigen leerarrangement, meer eigen verantwoordelijkheid en dus meer eigen keuzen. Dat heeft op veel plaatsen tot het idee geleid dat het onderwijs ingericht moest rondom de keuzen van lerenden in de zin van: 'en wat wil je vandaag gaan doen?' Want ze zijn toch verantwoordelijk voor hun eigen leerproces?

Gelukkig is het voor de meeste onderwijsmensen wel duidelijk dat het niveau van de keuzevrijheid op een (veel) hoger niveau ligt. In het traditioneel onderwijs lag (ligt) die keus op het niveau van 'wat wil je later worden?' of ´welke opleiding wil je volgen?' om de lerende vervolgens vanaf een vastgestelde datum een standaard leertraject (opleiding) met en voorgeschreven duur voor te schotelen. Standaardiseren dus.

Nu bestaan er natuurlijk verschillende vormen van flexibiliteit. Als je bestuurders vraagt op welke aspecten van het onderwijs een grotere flexibiliteit gewenst is dan komt in grote lijnen het volgende lijstje er uit:

• Flexibele instroom: meerdere instroommomenten per jaar tot zelfs het bieden van de mogelijkheid om op elk gewenst moment te kunnen starten met een opleiding.
• Toepassen van EVC: het afstemmen van het leertraject op nog te ontwikkelen competenties, kennis en vaardigheden met vrijstellingen voor datgene waarover de lerende al beschikt
• Invullen van de vrije ruimte: Aanvullen van het opleidingsprogramma met eigen keuzeonderdelen
• Variabele doorlooptijd: het leertraject versnellen waar mogelijk en vertragen waar nodig.
• Afstemmen van het programma op de leerstijl van de lerende: keuzemogelijkheden v ten aanzien van die onderwijsvormen die aansluiten bij diens specifieke kenmerken

Op een gegeven moment kom je voor het vraagstuk te staan, hoe krijg ik het georganiseerd? Hoe kunnen we al die individuele opleidings- en leervragen op een efficiënte manier invullen? In de afgelopen maanden zijn we met de projectgroep Flexibel Leren op zoek gegaan naar bepaalde regels die kunnen helpen bij de uitvoering van het programma.

1. Groeperen op basis van de vraag
   Het is mogelijk om na een intake groepen (klassen) per opleiding samen te stellen en een standaardaanbod klaar te zetten vanuit de wetenschap dat 80% van de lerenden, die voor een bepaalde opleiding kiezen voldoende hebben aan een programma dat voor 80% voor iedereen hetzelfde is ingevuld.
2. Monitoren van processen
   Daarmee is het mogelijk om terugkerende patronen te herkennen op basis waarvan een betere voorspelling van de klantvraag op een bepaald moment kan worden gedaan.
3. Creëren van flexibiliteit
   Op plaatsen waar onzekerheid blijft, moeten oplossing worden gezocht om ter plekke vraag en aanbod met elkaar te kunnen matchen. Daarvoor zullen buffers gecreëerd moeten worden om ruimte te bieden aan de onvoorspelbaarheid van sommige vragen. Er kunnen buffers worden gemaakt, zowel aan de vraagkant (overcapaciteit leervragen = wachtrijen voor deelnemers) dan wel aan de aanbodkant (overcapaciteit aan leerfaciliteiten waaronder docenten).
   Het creëren van buffers aan de aanbodkant kan op verschillende manieren gebeuren:
   1. Extra faciliteiten achter de hand houden (oproepkrachten, ruimtes huren)
   2. Beschikbaarheid van de voorzieningen vergroten door langere openingstijden, vakantiespreiding
   3. Vervangende faciliteiten realiseren zoals elearningprogramma’s
   
   Er zullen altijd voorzieningen zijn die door hun beperkte beschikbaarheid kritisch zijn voor de organisatie. Het is daarom van belang de planning te baseren op deze kritische voor­zieningen.

1. Onafhankelijke voorzieningen
   Door de verschillende voorzieningen onafhankelijk van elkaar te beschouwen ontstaan meer vrijheidsgraden waardoor de flexibiliteit toeneemt. Een vakdocent in een eigen lokaal geeft veel meer beperkingen dan een breed inzetbare docent die niet gebonden is aan een bepaald lokaal. Dit geldt ook voor de onderlinge afhankelijkheid van onderdelen van de opleiding. Als de volgorde van de leereenheden niet belangrijk is zijn er meer mogelijkheden voor het inplannen dan wanneer een kritische volgorde moet worden aangehouden.
2. Zelforganiserend vermogen
   In de wetenschap dat dynamische systemen tot op zekere hoogte in staat zijn verstoringen van het evenwicht op te vangen kan een deel van de problematiek overgelaten worden aan de betrokkenen zelf. Daarmee wordt een beroep gedaan op het zelforganiserend vermogen van de organisatie. Daarbij is het van belang dat er kaders worden vastgesteld waarbinnen de betrokkenen de gelegenheid wordt geboden om zelf naar oplossingen te zoeken. Zo kan een resultaatverantwoordelijk team op basis van een dagdelen rooster in samenspraak met de lerenden invulling geven aan het programma van zo'n dagdeel.
3. Plannen van aanbod, roosteren van vraag
   Het toepassen van bepaalde logistieke regels kan flexibiliteit tot op zekere hoogte bevorderen. Met bovenstaande principes in het achterhoofd kan ruim van te voren (voor de start van een schooljaar) een planning gemaakt worden van het aanbod per opleiding. Met de uitkomsten van de (verlengde) intake en EVC-procedures kan de planning in wat later stadium worden bijgesteld. Door regelmatig de leervragen te inventariseren kan daar een aanvullend aanbod op worden ingeroosterd.

De resultaten van de eerste fase van het project worden binnen korte termijn gepubliceerd op flexibelleren.kennisnet.nl en de bijbehorende wiki (in ontwikkeling!).

Tien punten voor architectuur

Al in een eerder bericht gaf ik aan dat (informatie-) architectuur niet zo populair is onder niet ingewijden. Vooral bestuurders hebben nogal eens de neiging om te roepen dat dat zaken zijn voor onder de motorkap. Ik denk daar wat anders over, maar goed.
In datzelfde bericht gaf ik al een opsomming van uitgangspunten (in architectuurtermen: principes) die in het kader van het project Flexibel Leren al waren benoemd.

Inmiddels hebben we dat lijstje nog eens tegen het licht gehouden, opgepoetst, bijgewerkt en geordend. Het levert een (weliswaar nog heel globale) beschrijving op van de ontwerpkaders van een flexibele onderwijsinstelling. Ik heb het overzicht in een powerpoint gezet.
(Ik had de punten willen kopiëren en plakken naar deze tekst maar dan komt er toch een brei aan HTML-code mee die de hele opmaak ruïneert. Iemand een tip hoe je dat makkelijk kunt doen?)

Toch even terug naar die bestuurders en hun weerzin tegen architectuur. De MBO-raad heeft een tien-puntenplan gelanceerd om de huidige problemen eens goed aan te kunnen pakken. Het is een reactie op de maatregelen van de staatssecretaris. In elk geval een signaal dat de sector de problemen serieus neemt en er hard aan wil werken om er iets mee te doen.

Toen ik het tienpuntenplan onder ogen kreeg was ik een beetje verbaasd. Op de eerste plaats is het naar mijn idee geen plan maar zijn het tien uitspraken. (Overigens zit er wel een wat verder uitgewerkt document aan vast waar wat meer concrete zaken in staan: "Be good and tell it").
De tien uitspraken bieden samen een kader waaraan het MBO zou moeten voldoen. Zeg dus maar een ontwerpkader, eigenlijk een soort architectuur dus.
En als je die tien punten nou eens naast de noeste arbeid van de projectgroep legt, dan kun je toch niet anders dan concluderen, dan dat er wel heel veel overeenkomsten inzitten.
Tien punten voor de architectuur dus.

TENCompetence

Het is alweer een paar weken terug dat ik een presentatie bijwoonde van Marlies Bitter van de OU over het TENCompetenceproject. Het was overigens niet de eerste keer dat ik er van hoorde. De keynote spreker van EduExchange 2005, Rob Koper, gaf toen ook een presentatie over dit project (voor wie het nog een keertje wil zien, hier staat de presentatie op video met dank aan de SURFnet-videotheek).

TENCompetence (The European Network for Lifelong Competence Development) is een door de EU gesubsidieerd project om een infrastructuur te realiseren voor een Leven Lang Leren. De infrastructuur zal gebaseerd zijn op Open Source en vrij te gebruiken voor individuen, groepen en organisaties. De bedoeling is dat portfoliosystemen en electronische leeromgevingen kunnen inhaken op de infrastructuur. Alles bij elkaar zijn er naast de technische uitdagingen ook andere problemen te overwinnen.

1. Mensen leren van formele en informele bronnen (formeel onderwijs, lezen, kennisuitwisseling, raadplegen van experts, internet, enzovoorts)
   Hoe weet je nu welke formele en informele bronnen (leermaterialen) beschikbaar zijn om een competentie te behalen?
2. Stel we kunnen een lijst met alle beschikbare formele en informele leermaterialen creëren.
   Hoe weet je welke leermaterialen het beste passen bij jouw doelen, eerder verworven competenties, voorkeuren etc?
3. Leren van veel verschillende formele en informele bronnen leidt tot het probleem dat we onvoldoende bewijs hebben voor onze verworven competenties.
   Hoe beoordelen we competenties die in formele en informele settings behaald zijn?

Het zijn natuurlijk bekende vragen waar we als onderwijsinstelling ook al mee worstelen.
Binnen het project wordt echter ook gewerkt aan een Persoonlijke Competentie Manager, een tool waarmee het voor een individuele gebruiker mogelijk moet zijn om aan de eigen competenties te werken. 

Niet iedereen is overtuigd van de haalbaarheid van het project, zoals blijkt uit een verslag van een SURF communitydag alweer een jaar geleden.

Toch zijn het naar mijn idee dit soort ontwikkelingen die inhoud geven aan de Kennismaatschappij. In elk geval de ontwikkelingen goed in de gaten houden!

Risico-analyse Herontwerp MBO

Onlangs is het onderzoek van Berenschot naar de succesfactoren en de risico's van het Herontwerp MBO verschenen onder de titel 'De kracht van het Herontwerp MBO'. Ik zag dat Wilfred Rubens er ook al een stukje aan heeft gewijd. Mark79 geeft zijn commentaar van de website van Beter Onderwijs Nederland. Een belangrijk commentaar die beiden geven -en waarbij ik me aansluit- betreft de basis van het rapport. Het lijstje namen en het aantal deelnemers aan de versnellingskamersessies is natuurlijk wat aan de magere kant. Of het resultaat veel anders zou zijn geweest met een grotere participatie, valt te betwijfelen. Het gaat natuurlijk niet om een kwantitatief onderzoek. Ik vind wel, vertegenwoordigers van BON hadden in het lijstje eigenlijk niet mogen ontbreken.

Dan de inhoud. Te beginnen met de conclusie:

Hoofdconclusie van het onderzoek is dat, ondanks alle negatieve publiciteit, de urgentie en noodzaak van het herontwerp over het algemeen door alle betrokken actoren (bestuurders, uitvoerders en doelgroepen) wordt onderschreven. Het competentiegericht onderwijs vormt het adequate antwoord op de maatschappelijke problemen rond schooluitval en gebrekkige aansluiting tussen onderwijs en beroepspraktijk. Er zijn echter grote knelpunten in de uitvoering van, de regie en het toezicht op, en de communicatie over de operatie. Deze knelpunten moeten snel en krachtig ter hand worden genomen, voordat de toenemende negatieve publiciteit niet meer gekeerd kan worden en zowel uitvoerders als doelgroepen gaan afhaken. Gelet op deze knelpunten is wettelijk verplichte invoering van het herontwerp per 1 augustus 2008 naar het oordeel van Berenschot onhaalbaar.

Dit is de basis van het besluit van Marja van Bijsterveldt om de invoering nog een jaartje of twee uit te stellen, hier nog eens toegelicht in een toespraak voor de MBO-raad op 25 april.

Er worden heel wat kritische noten gekraakt. De regie is zoek, de communicatie onvoldoende, er moet meer gedaan worden aan deskundigheidsbevordering, er moet meer structuur en inhoud in het onderwijs en de organisatie moet worden verbeterd.
De inhoud van het rapport zou, naar mijn idee, door elke MBO-onderwijsinstelling doorgetrokken kunnen worden naar de eigen organisatie. Bekijk de kritische noten en ga na hoe het binnen de eigen organisatie met die punten is gesteld. Dat geeft inzicht en aanknopingspunten tot verbetering. Het beschreven 7-krachtenmodel en het Veranderingenkwadrant kunnen daarbij een prima ondersteuning bieden. Ik ga dat in elk geval binnen ROC Eindhoven wel aanzwengelen.

Ik wil nog een paar punten uit het rapport aanhalen:

• De door ons bevraagde middenmanagers van instellingen geven vrijwel allen aan dat hun instellingen beschikken over een implementatieplan voor het herontwerp van de opleidingen. Zoals eerder vermeld hebben de instellingen echter nog onvoldoende aandacht voor de consequenties van CGO voor hun interne organisatie en bedrijfsvoering.
• De vertaling van het CGO naar de organisatie en bedrijfsvoering van de instellingen laat volgens de geconsulteerde docenten en managers te wensen over. De gevolgen van CGO voor bijvoorbeeld aanwezigheidsregistratie- en studievoortgangsystemen zijn onvoldoende geanalyseerd en vertaald in oplossingen. Goede doordenking van huisvestingsconcepten voor CGO ontbreekt. Er is onvoldoende systematisch nagedacht over de eisen die CGO stelt aan de cultuur, structuur en de competenties van medewerkers, management en teams. Er vindt geen gecoördineerde actie ter zake (vanuit bijvoorbeeld MBO Raad) plaats. Hier en daar is bij bepaalde instellingen wel sprake van initiatieven, maar deze zijn gefragmenteerd, weinig zichtbaar en er vindt nauwelijks kennisdeling over plaats tussen instellingen. Indien hier geen aanzienlijke inspanningen en investeringen, gevolgd door versnelde ontwikkeling en aanpassing van systemen en voorzieningen plaatsvinden, staat er over enkele jaren een nieuw opleidingenstelsel, waarvan de vruchten onvoldoende kunnen worden geplukt en dat onwerkbaar en niet te managen is.
• De door ons bevraagde middenmanagers van instellingen geven vrijwel allen aan dat hun instellingen beschikken over een implementatieplan voor het herontwerp van de opleidingen. Zoals eerder vermeld hebben de instellingen echter nog onvoldoende aandacht voor de consequenties van CGO voor hun interne organisatie en bedrijfsvoering.

Waaraan de volgende aanbeveling wordt gekoppeld:

Voor een efficiënte implementatie van het herontwerp is een goede doorrekening van de ermee gemoeide investeringen op alle verschillende onderdelen (herontwerp van de opleidingen, aanpassing organisatie en bedrijfsvoering, professionalisering en ondersteuning docenten, communicatie en afstemming met leerbedrijven en andere stakeholders) binnen instellingen noodzakelijk.

Binnen het project Flexibel Leren wordt gewerkt aan een referentie-architectuur en een onderwijsorganisatiemodel. Dat zou de basis moeten zijn voor een simulatie waarmee kan worden nagegaan op welke manier CGO georganiseerd kan worden. Hier wordt dus al gewerkt aan draagvlak voor die oplossingen.

Organiseren van flexibel leren

In het kader van het project ´Flexibel Leren´heeft Eric Verduyn van het NCOI een presentatie gegeven over de achtergronden en de werkwijze van het NCOI.
Een bijzonder boeiende presentatie voor mensen, die geïnteresseerd zijn in de manier waarop het onderwijs geflexibiliseerd.
(Op het moment dat dit bericht werd gepubliceerd was de presentatie nog niet beschikbaar, die volgt nog.)

Een paar kenmerken van de opleidingen bij het NCOI:

1. Opleidingen zijn modulair ingericht. In een opleidingsprogramma worden per jaar 4 modules van 8 weken (1 avond of dag in de week) aangeboden. Daarnaast maken de studenten een integrale opdracht over de aangeboden modules heen. Zowel de modules als de integrale opdrachten moeten voldoende worden afgesloten.
2. Modules worden zoveel mogelijk onafhankelijk van andere modules opgezet. Dat maakt het samenstellen van nieuwe opleidingstrajecten mogelijk door modules te stapelen. Van bepaalde modules worden eventueel verschillende varianten gemaakt. Deze zijn zo opgezet dat wijzigingen in de 'moeder'-module meteen doorwerken in de 'dochter'-modules.
3. Iedereen kan instappen aan het begin van een nieuwe module. Als de hele cyclus van een jaar is afgerond (inclusief de integrale opdracht) kan men naar de volgende fase ('schooljaar'). Dit wordt intern de carousel genoemd.
4. Het NCOI gaat ook uit van het sociaal-constructivisme en gebruikt Action Learning (werkend leren) als didactisch model: de modulen en de integrale opdrachten moeten aansluiten bij de praktijk van de student. Een opleiding is dus veel meer gebaseerd op de herkenbaarheid voor het werk dan op een bepaalde vakkencombinatie. In de opleidingen wordt echter wel aandacht besteed aan het conceptualiseren ('theorie met de grote T').
5. Het NCOI heeft een uitgebreid EVC-programma. Het komt ook voor dat zij de EVC-procedure als dienst uitvoeren voor derden. Ook zijn er instellingen die de hele interne opleidingspoot uitbesteden aan het NCOI (outsourcing).

Nu is het NCOI niet zomaar te vergelijken met een 'normale' onderwijsinstelling. Een paar kenmerkende verschillen:

1. Het NCOI is een commerciële instelling. Dat impliceert dat alleen arbeidsmarktrelevante opleidingen worden uitgevoerd. Waar geen vraag (meer) naar is, wordt niet (meer) ontwikkeld of aangeboden.
2. Het NCOI kent geen extern opgelegde rendementscontrole. Wanneer cursisten uiteindelijk voldoen aan bepaalde criteria kunnen zij daarvoor een (erkend) diploma krijgen, terwijl bekostigde MBO-instellingen afgerekend worden op het aantal diploma's.
3. Het NCOI heeft geen docenten of ontwikkelaars in dienst en heeft daardoor dus de inhoudelijk kennis niet in huis! Dit maakt de organisatie behoorlijk flexibel. Er is geen CAO, geen vaste contracten, er zijn geen werkplekken nodig, daarmee kunnen de kosten behoorlijk worden gedrukt. Docenten en ontwikkelaars worden wel gescreend op hun vakinhoudelijke kennis en didactische kwaliteiten.
4. De kwaliteit wordt geborgd door een accreditatiesysteem.
5. Waar de onderwijsinstellingen voor beroepsonderwijs vooral initiële opleidingen verzorgen staat het NCOI met twee benen in de markt voor het Leven Lang Leren.

Een paar logistieke aandachtspunten:

1. Aan het begin van het jaar wordt een catalogus uitgebracht voor de opleidingen van het schooljaar daarop. Er wordt een overall planning gemaakt op basis van verwachte aanmeldingen. In mei en juni worden de daadwerkelijke aanmeldingen bekeken en verwerkt in meer gedetailleerde roosters. De aanpak kan worden mschreven als: 'Plannen van het aanbod, roosteren van de vraag'.
2. De carousel maakt het mogelijk om het gehele jaar door met een opleiding te beginnen. Een ontwerpcriterium daarbij is de inhoudelijk onafhankelijkheid van de modules.
3. Alle beschikbare resources (ook docenten) zijn onafhankelijk van elkaar te plannen. Docenten of opleidingen zitten niet vast aan een bepaalde plaats. Dat maakt het geheel flexibeler in te plannen. Overigens is dat voor technische opleidingen, waar ook praktijk aan vastzit, een stuk moeilijker, daar is wel een locatieafhankelijkheid.

Referentiearchitectuur (2)

Er zijn op dit moment nogal wat partijen die zich bezig houden met architecturen in de MBO-sector. In mijn vorige bericht noemde ik er al twee: Project Flexibel Leren en Werkgroep Referentiearchitectuur. Projecten als de Educatieve Contentketen of e-Portfolio doen ook al architectuur. Kennisnet heeft een nieuwe afdeling Standaarden & Architectuur met een daaraan gekoppeld Forum MBO Standaarden & Architectuur, waarin vertegenwoordigers van MBO-instellingen, uitgevers, branche-organisaties samen met Kennisnet nadenken over trends en ontwikkelingen op dit terrein.

Om te voorkomen dat er tussen al die clubs een grote overlap gaat bestaan is er een soort werkverdeling afgesproken.  Het forum heeft een strategische functie, trendwatcher, zeg maar. De projecten leveren innovaties op. De werkgroep Referentiearchitectuur heeft een beetje de rol van 'informatiemanager', de bewaker van de architecturen. Kennisnet ondersteunt het geheel in faciliterende en uitvoerende zin.

Eigenlijk is het de bedoeling dat er een Community of Practice gaat ontstaan rondom dit thema. Er is een speciale website in de maak waar de principes en modellen van de referentiearchitectuur komen te staan. Binnenkort wordt die voor een wat groter publiek opengesteld en kunnen vertegenwoordigers van instellingen meepraten over de architectuur.  Er komt een mogelijkheid om nieuwe principes in te voeren, voorstellen te doen over aanpassingen. Ook komt er en discussieforum om met elkaar van gedachten te wisselen.

Op dit moment wordt er ook een meerdaags scholingstraject Informatiearchitectuur voorbereid die in het najaar gaat lopen. Wat we daarbij in elk geval gaan proberen is het gebruik van de referentiearchitectuur als basis van of casus in het scholingstraject.
Voor de liefhebbers: nog even geduld...

(Hebben collegabloggers dat nu ook? Je wilt een verhaal vertellen en begint met een inleiding. Voor je het weet is de inleiding een verhaal op zichzelf en besluit je om maar een nieuw bericht te gebruiken voor het oorspronkelijk bedoelde verhaal...)

Referentiearchitectuur (1)

Het valt me op dat veel mensen wat glazig beginnen te kijken als je het hebt over architectuur. Informatie-architectuur dan wel te verstaan. Het roept blijkbaar een beeld op van stoffigheid, bureaucratische pietluttigheid, abstractheid, noem maar op.
Als je dan aan een project werkt waarin een architectuur als product moet worden opgeleverd, heb je wat missiewerk te verrichten. Althans, zo is onze ervaring.

Nou ja, als je de omschrijving bekijkt, kun je je voorstellen, dat niet iedereen daar gloeiende oortjes van krijgt. En met een verkeerde uitleg kom je er ook niet, zoals bijvoorbeeld bij Peter van Dijck (die beschrijft geen informatie-architect maar een metadateerder). Er zijn veel sites en verwijzingen te vinden (zie bijvoorbeeld bij ABIO of op de Informatie architectuur website), ik ga er dus zelf niet zo diep op in al wil ik je deze van Daan Rijsenbrij en deze van Michael van de Wetering (Kennisnet) op EduExchange 2006 niet onthouden.

Het was juist Rijsenbrij die een presentatie gaf waarbij ik enerzijds het gevoel kreeg van 'is dit alles?' maar tegelijkertijd een sensatie had van 'dit is een heel krachtig iets'.
Eigenlijk heel simpel (in eigen woorden): Uit de missie en visie van je organisatie haal je een aantal uitgangspunten (voorbeeld: het leertraject van een deelnemer staat centraal).
Die uitgangspunten vertaal je in kernachtige uitspraken die concreet weergeven wat je wilt: de principes (voorbeeld: 'elke deelnemer krijgt een op zijn of haar ambities en mogelijkheden toegesneden leerarrangement' of 'een deelnemer kan op elk gewenst moment in een opleiding instromen'). Deze principes geven weer hoe de uitgangspunten worden geconcretiseerd.
Die principes hebben natuurlijk bepaalde consequenties. Je kunt niet volstaan met dat soort dingen te roepen en er verder niets mee te doen. Principes moeten dan ook beschouwd worden als kaders op basis waarvan de organisatie en de processen worden ingericht.

Nu werken de projectgroep Flexibel Leren en de werkgroep Referentiearchitectuur van ROC-i-Partners samen aan een referentiearchitectuur van een flexibele onderwijsorganisatie op een manier van 'haasje-over'. Zo levert Flexibel Leren een visiedocument aan over een flexibele onderwijsorganisatie, de werkgroep werkt dat uit in een aantal principes die vervolgens in het project worden meegenomen. Vanuit het project worden dan weer vragen gesteld over de relatie tussen de principes en het primaire proces van een onderwijsorganisatie, die dan weer op het bordje van de werkgroep komen, enzovoorts.

Inmiddels is er een aantal concept principes gedefinieerd:

• Opleidingstrajecten worden gebaseerd op EVC (elders verworven competenties)
• Medewerkers moeten continue in staat worden gesteld te werken aan hun professionalisering.
• De lerende moet op elk moment kunnen beschikken over de relevante begeleiding, leermiddelen en faciliteiten plaats- en tijdsonafhankelijk.
• De organisatie is te allen tijde in staat om verantwoording af te leggen over resultaten en inzet van middelen aan interne en externe stakeholders.
• De instelling werkt aan een langdurige relatie met de lerende, een leven lang leren faciliteren.
• Instellingen gaan strategische partnerships met het bedrijfsleven in de regio aan (praktijkomgevingen, uitwisseling, docentstages, opleidingenaanbod&vormgeving).
• De school is naast de plek voor je opleiding ook een ontmoetingsplek waar de deelnemer onderdeel vormt van een sociaal netwerk (het gaat om meer dan leren alleen).
• Opleidingen of aanpassingen daarop worden in nauwe samenwerking met het bedrijfsleven vorm gegeven.
• Een lerende kan op elk gewenst moment starten met het scholingstraject van zijn of haar keuze.

Deze principes zijn in een workshop van de werkgroep Referentiearchitectuur afgezet tegen het primaire onderwijsproces: van intake tot nazorg, daarnaast ontwikkeling, begeleiding en planning & organisatie. Dat heeft een hele hoop inzichten opgeleverd. Over de principes, over de processen, over flexibiliteit. Maar daar moet de projectgroep Flexibel Leren zich over gaan buigen.
Wordt dus vervolgd!

Managementconferentie (dl4)

Nagekomen bericht: Naar aanleiding van mijn bericht over de Managementconferentie, Marc Veldhoven zou zijn presentatie op de website van de Leijgraaf zetten. Dat is inmiddels gebeurd, de presentie vind je hier. Op de site staan ook de overige presentaties van de Leijgraaf, o.a. over de Kenniskring Stealth Education.

Managementconferentie (dl3)

Tijdens de managementconferentie ben ik veel opgetrokken met René Montenarie, projectmanager bij Kennisnet ICT op School en momenteel betrokken bij het project Flexibel Leren. Ook René heeft een verslag gemaakt en aangegeven dat ik delen ervan best voor mijn weblog zou mogen gebruiken. Wat onderdeeltjes er uit halen zou naar mijn idee alleen maar afbreuk doen aan een prima verslag. Compliment aan René!

Managementconferentie (dl 2)

We zijn alweer een tijdje bezig met het project Flexibel Leren over onderwijslogistiek. En eerlijk gezegd, het duizelt me een beetje van de inzichten, concepten en modellen die inmiddels heel langzaam maar zeker vorm beginnen te krijgen. Het doet me denken aan de uitspraak van Piet Korevaar: ‘In mist ontdek je wereld meter voor meter’. Als ik het beeld van het project vanuit dat beeld projecteer dan zie ik een landschap met nog flinke mistflarden, waar de boomtoppen uitsteken. Een prachtig plaatje: het is dan ook een uitermate boeiend terrein waar nog veel te leren en te beleven valt.

Op de Managementconferentie voor de BVE-sector (inmiddels wellicht de MBO-sector) hebben we vanuit het project een presentatie  gegeven over de tussenstand van het project. Frida Hengeveld gaf de aftrap, René Montenarie ging nader in op het project en het onderwerp architectuur als middel. Vervolgens ben ik inhoudelijk nader ingegaan op de inhoudelijke aspecten van onderwijslogistiek.

Terugkijkend op de presentatie kunnen we gerust aangeven dat de boodschap best lastig is om over te brengen. Dat werd duidelijk uit een reactie waarin iemand aan Frida vroeg ´of zij nou warm werd van zo´n verhaal´. Je kunt zo´n reactie het natuurlijk van twee kanten bekijken: ‘die heeft het nog niet helemaal gesnapt’. Maar ook: ‘we hebben het nog niet op de goede manier over het voetlicht kunnen brengen, met name een abstract thema als architectuur.’ We zullen het verhaal moeten aanscherpen, communicatiever moeten maken. Toch hebben we het blijkbaar nog niet zo slecht gedaan. Achteraf zijn nog veel mensen even komen vertellen dat ze het een goed verhaal vonden, het leverde voor veel mensen een punt van herkenning op. We zitten op de goede weg…

Marc Veldhoven gaf ook een uitstekende presentatie over de tussenresultaten van de kenniskring. Daar moeten de beelden ontstaan over het onderwijs en de onderwijsorganisatie van overmorgen. Hij ging vanuit de filosofie dat we ook moeten werken aan het onderwijs van morgen ook in op het model waar binnen de Leijgraaf nu aan gewerkt wordt: de ballenbak. Er is vanuit het idee van een flexibele organisatie best wat af te dingen op het concept van de ballenbak. Zo zijn perioden van 13 weken en normen die worden gehanteerd voor de inrichting van een ´bal´ niet bevorderend voor de flexibiliteit. Ook het feit, dat het model niet geschikt is voor BBL-deelnemers. Dat geeft te denken. De meeste roc’s geven invulling aan de organisatie waarbij de sector of branche het indelingscriterium vormt. We zullen blijkbaar ook de leerweg dan wel de manier van leren (voltijds, deeltijds, leren en werken) ook als een organisatiecriterium moeten gaan beschouwen. (Bij het Koning Willem I College is dat overigens inmiddels gerealiseerd.)

Vanuit het uitgangspunt dat de ballenbak als een ‘voorlopige voorziening’ moet worden beschouwd, heb ik toch bewondering voor de uitwerking van het geheel. Vooral het idee van een leermarkt waar op één dagdeel een groot aantal workshops wordt georganiseerd waar deelnemers en keuze uit kunnen maken. Als er 6 aanmeldingen zijn, gaat de workshop door. Vanuit het idee van stoplicht versus rotonde is dit een oplossing naar het rotonde concept: vraag en aanbod bij elkaar brengen en het op basis van een zeer beperkt aantal spelregels overlaten aan het zelforganiserend vermogen van het geheel. Nemen we zeker mee!

Een ander interessant item is het feit dat de suggestie werd gedaan om het kapitaal dat in de gebouwen zit om te zetten in kapitaal ‘dat in de mensen zit’. Ik ben geen econoom en kan de consequenties dan ook niet goed overzien. Het alternatief, wachten op de pot met geld van de overheid, lijkt me in elk geval ook niet de aangewezen weg. Zeker gezien de verhalen van o.a. Frank Kalshoven en Marc Vermeulen, die aangeven dat de stijgende kosten van het onderwijs niet worden opgevangen door een stijging van de productiviteit. De ingeslagen weg van onderwijsinnovatie zal niet alleen beter onderwijs moeten voortbrengen, het zal uiteindelijk ook goedkoper moeten.

Managementconferentie (dl1)

Wat later dan de bedoeling was (inmiddels is de Managementconferentie alweer een paar dagen afgelopen) maar toch een paar impressies. Logisch om ook even te verwijzen naar Wilfred Rubens, wat ergens al gebeurt hoef ik niet over te doen!

Allereerst moet gezegd worden dat de organisatie meer dan perfect was. Niet alleen een goed inhoudelijk programma, een goede service maar ook aandacht voor cultuur en ontspanning. En volop gelegenheid om ervaringen uit te wisselen, te netwerken en afspraken te maken. Kortom: twee dagen onder de pannen geweest, twee weken nodig om te reflecteren, alle ideeën uit te werken en ervaringen door te spelen dan wel uit te wisselen. Enkele impressies van de bijgewoonde sessies.

1. Het Servicecentrum (Gilde Opleidingen, Mick Waulthers)
   De titel ‘Onderwijs bepaalt de organisatiestructuur’ had me in wel op het verkeerde been gezet. Vanuit mijn wellicht beperkte denkkader van onderwijslogistiek had ik me er iets anders bij voorgesteld. Uiteindelijk toch een prima verhaal gehoord over de manier waarop bij Gilde Opleidingen een Servicecentrum is opgezet. Binnen Gilde is er voor gekozen om ondermeer het hele eerste deel van het primaire proces hebben ondergebracht in het Servicecentrum. Voorlichting, marketing, intake, plaatsing: dat wordt allemaal vanuit het servicecentrum georganiseerd. Daarnaast zijn ook andere zaken als alumni, internationalisering en projecten bij het Servicebureau ondergebracht. Een sterk punt in dit verhaal is dat het servicecentrum als een onderwijsunit is gepositioneerd. Het gaat immers om een deel van het primaire proces! De directeur wordt dan ook beschouwd als een onderwijsdirecteur en neemt vanuit die positie ook deel aan het onderwijsoverleg. Ook de opvang van deelnemers die uitvallen uit het reguliere onderwijs worden in het Servicecentrum opgevangen en bgeleid naar een nieuw traject. Het geheel past op een bepaalde manier ook in het project Flexibel Leren. Wellicht in dat kader meenemen als één van de praktijkcases.
2. Rendement op het Dashboard (Koning Willem I, Christ Diepstraten en Honoré Didden)
   Het verhaal had betrekking op de manier waarop het KW1C tot de keuze van een management informatiesysteem zijn gekomen. Met een aantal leveranciers zijn trajecten opgezet waarbij zij in een proof of concept moesten laten zien dat het systeem werkte binnen de infrastructuur maar met name dat het systeem in staat was het rendement van het onderwijs in beeld te brengen. Het meest interessante van het verhaal is de manier waarop door Koning Willem I het begrip rendement wordt gedefinieerd. Dat gebeurt op basis van een aantal uitgangspunten: voor de externe verantwoording wordt elke deelnemer als een deelnemer van het KW1C beschouwd, er wordt verantwoording afgelegd over bekostigde deelnemers op het moment dat ze het college verlaten (= rendement KW1C). Ten aanzien van de interne sturing wordt op dezelfde manier gekeken naar het rendement van een afdeling (= afdelingsresultaat). Daarnaast wordt ook gekeken naar het ‘resultaat van opleiden’ (opleidingsresultaat). Bij alledrie de getallen wordt gekeken naar het aantal diploma’s gedeeld door het aantal deelnemers dat de opleiding dan wel het KW1C verlaten. Op deze manier kan het interne rendement in verband met overstappers een ander getal geven dan het uiteindelijke KW1C rendement. In het verhaal werd aangegeven dat het rendement iets anders is gedefinieerd dan door de MBO-raad momenteel wordt gedaan. Dat heeft te maken met het feit dat het KW1C al bezig was met deze definitie voordat de MBO-raad met een definitie kwam. In elk geval heeft de inspectie aangegeven akkoord te gaan met de methodiek. Helaas geen digitale presentatie bij de hand: de voorbeelden lieten zien dat vernuft niet moeilijk hoeft te zijn!
3. De Netwerkschool (De Argumentenfabriek, Frank Kalshoven)
   (Om op de website van de netwerkschool binnen te komen moet je 2x inloggen met 'netwerkschool')
   Frank Kalshoven gaf tijdens de managementconferentie een presentatie van de Netwerkschool waarbij hij startte met een economische analyse van de huidige situatie in Nederland die op zijn zachtst gezegd een uitdaging vormen voor de publieke sector. Zo noemde hij onder meer de toenemende heterogeniteit van de samenleving. Was de samenleving van een aantal decennia geleden nog helder en transparant, op dit moment neemt de heterogeniteit alleen maar toe. Zo waren er toen maar een paar verschillende typen huishoudens. Moest er iets gebeuren aan het verbeteren van de koopkracht, dan waren de consequenties makkelijk te overzien. Nu er inmiddels meer dan 70 verschillende typeringen van huishoudens en even zoveel koopkrachtplaatjes bestaan is het een heel stuk complexer om te voorspellen van de effecten zullen zijn van bepaalde maatregelen of op welke manier bepaalde herstelmaatregelen kunnen worden uitgevoerd. Dat betekent ook dat het steeds duurder wordt om een bepaald bedrag te verdelen onder een bepaalde categorie huishoudens. Andere groeiende problemen zijn de vergrijzing en de toenemende complexiteit van de samenleving en de daarmee samenhangende problemen om het beleid uitgevoerd te krijgen. Hierbij gaat het vooral om trends die gepaard gaan met toenemende kosten. Er zijn ook trends die er toe leiden dat de opbrengsten voor de publieke sector kunnen gaan dalen. Eén van die trends wordt gevormd door het afnemende ‘scholingsdividend’. Een stijging van het aantal mensen dat naar het hoger onderwijs gaat zal ook gepaard gaan met een stijging in arbeidsproductiviteit. Hier speelt echter de wet van de afnemende meeropbrengst: twee keer zo veel hoog opgeleide mensen betekent niet dat de arbeidsproductiviteit twee keer zo snel stijgt. Uiteindelijk zal dat leiden tot een afvlakking van de economische groei en daarmee lagere opbrengsten voor de publieke sector in de vorm van belastingen. Ook noemde Kalshoven het schadelijke effect van de belastingen. Naarmate er meer belastingen worden geheven blijft er voor bedrijven minder over om te investeren, sterker nog, zullen ze eerder andere landen kiezen als locatie. Dat is slecht voor de economie. Het goede voorbeeld is Ierland dat juist door lage belastingtarieven heel aantrekkelijk is voor bedrijven met een grote economische groei als gevolg.
   
   Kalshoven noemde ook een aantal onderwijstrends. De Einsteingeneratie, technologische ontwikkelingen, vergrijzing, de kritische geluiden, de nieuwe sturingsfilosofie van de overheid, leven lang leren, stijgende kosten zonder gerelateerde toename van productiviteit, enzovoorts.
   
   Dat alles heeft geleid tot het idee van de Netwerkschool. Mooi uitgewerkt, helder neergezet. Maar nog mooier dat de visie en uitgangspunten voor een belangrijk deel overeenkomen met de (tussen-)resultaten van het project Flexibel Leren. Daar moeten we gebruik van maken!
4. Managementgame @llure (Twijnstra & Gudde, Rob Rapmund)
   Ook hier weer een prima verhaal met aanknopingspunten voor de onderwijslogistiek. Een aantal uitgangspunten leidden tot een discussie in de zaal. Het ging daarbij om het van elkaar loskoppelen van een aantal processen: werving los van het onderwijs (in feite front-office – back-office) en dat weer los van examinering: dat is nog niet zo dramatisch. Maar ook de inzet van personeel is losgekoppeld: het hele personeel in een grote vergaarbak en oproepen op het moment dat ze nodig zijn. Vanuit flexibiliteit en bedrijfsvoering wellicht prima. Maar ik heb zo’n donkerbruin vermoeden dat het ledenbestand van Beter Onderwijs Nederland in zo’n situatie zou exploderen! Natuurlijk worden in het kader van de flexibele organisatie discussies gevoerd over het instellingsbreed inzetten van personeel tegenover het inrichten van zelfverantwoordelijke of zelfs zelfsturende teams, verantwoordelijk voor één of enkele opleidingen. Hier zullen we weer een balans in moeten zien te vinden!
   @llure is inmiddels door een 45-tal teams gespeeld en heeft hen veel inzicht gebracht. Er werd al geopperd om het voor een bezemklas toch nog eens te doen.

Expertmeeting onderwijslogistiek

De uitdaging voor het project Flexibel Leren is het vinden van aanknopingspunten om het onderwijs beter te organiseren. Het lijkt me een illusie om te denken dat we dat in en tijdsbestek van een paar maanden wel even kunnen regelen. Daarvoor is het domein te groot, het probleem te complex, de inzichten nog te beperkt. Zoals ik eerder al opmerkte: met betrekking tot het competentiegericht leren zitten we nog in het stadium van ´uitvinden´ of ´ontdekken´. Voordat het een echte innovatie kan zijn moet er nog heel wat gebeuren.

Parallel aan het project werkt een kenniskring aan een visie op een flexibele organisatie. Vanuit die visie kijkt de projectgroep naar de processen en activiteiten en werkt van daaruit toe naar een referentie-architectuur. Dat gebeurt overigens in samenwerking met de werkgroep Referentie-architectuur van ROC-i-Partners.
De projectgroep kijkt ook naar andere sectoren: er zijn tal van interessante artikelen geschreven vanuit bijvoorbeeld de zorgsector.

Op 12 maart heeft de projectgroep een bijeenkomst gehad met 3 experts op het gebied van logistiek op basis van een startnotitie.
Marc Vermeulen (directeur IVA, leidt ook het masterprograma voor onderwijsmanagers), Hans Mulder (directeur ViaGroep, heeft met name in de bouwsector veel gedaan op het onderling afstemmen van de transacties tussen de vele verschilende partijen) en Jack Kleijnen (hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen) hebben hun visie gegeven op de problematiek. Natuurlijk is het jammer dat bij zo'n bijeenkomst standaard de omgekeerde wet van Hofstadter geldt: "je hebt altijd minder tijd dan je denkt, zelfs als je rekening houdt met de omgekeerde wet van Hofstadter".
Wilfred Rubens heeft al een prima impressie gegeven door op zijn weblog een aantal aandachtspunten te beschrijven.
Hieronder nog een paar aanvullende eye-openers van mijn kant:

1) Marc Vermeulen had het over het 'verborgen curriculum', datgene wat niet in het officiële curriculum zit maar wel ingebouwd is in de organisatie van het onderwijs. Het disciplinerend karakter van de zoemer, op tijd komen, afspraken nakomen, dat soort zaken. Maatschappelijke ontwikkelingen kunnen dan wel leiden tot een andere vorm van onderwijsorganisatie maar daarmee loop je het risico veel van het huidige verborgen curriculum kwijt te raken. Dat hoeft naar mijn idee niet verkeerd te zijn, als je er maar wel aandacht aan besteed.

2) Gerelateerd aan het vorige punt moet in de opzet van een onderwijsorganisatie rekening gehouden worden met een aantal bijzonder essentiële zaken binnen het onderwijs:
- role modelling, de voorbeeldfunctie van de docent
- leerlingen willen worden geïnspireerd (zie ook de rapportage over de Balansschool)
- onderwijs gaat ook over vertrouwen en reputatie
In de stukken over onderwijslogistiek komt dit te weinig aan bod. Dat is een terechte opmerking, hoewel ik er de kanttekeing bij maak, dat er wel degelijk aandacht voor is in bijvoorbeeld de kenniskring.

3) Van logistiek binnen je eigen organisatie naar ketenbeheer. Kijk naar de voordelen die je kunt halen door samen te werken. Enerzijds kun je daarbij denken aan de doorlopende leerlijn. Ik denk meer aan een ketenbenadering binnen een ROC. Samenwerking tussen opleidingen, afstemmen op elkaar. Daar moet een efficiency slag te maken zijn!

4) De 'jobshop' benadering van het onderwijs. Eerst het concept eens helder krijgen.
Wilfred heeft er een (beperkte) wiki bij gevonden.  Daar maak ik uit op dat het gaat om flexibele 'teams' (?), die van klus naar klus kunnen gaan. Googlen levert veel baantjes sites op, alsmede een applicatieontwikkelaar die de productie van bedrijven plant. Jack Kleijnen zou aanvullende literatuur opzoeken.
Even vanuit mijn intuïtie geredeneerd. Een opleiding in de vorm van een jobshop vereist een frontoffice waar de leerling aankomt, waar een leerarrangement wordt klaargezet. De uitvoering van het onderwijs in de backoffice gebeurt in fasen door bepaalde teams. Voortdurend wordt bijgestuurd op basis van de voortgang en ontwikkeling van de lerende. Naar mijn idee past het plaatje nog niet eens zo slecht bij 'het Leren Organiseren', het resultaat van het e-experiment van ROC Eindhoven.

Er is naturlijk nog veel meer te vertellen. Het verslag van de bijeenkomst komt binnenkort. Er volgen nog verslagen van enkele praktijkvoorbeelden, er wordt gewerkt aan de referentie-architectuur. Volgende week een presentatie op de Managementconferentie. Daar gaan we nu mee aan de slag.